Test: ben je een workaholic?
Welke van deze vragen beantwoord je met vaak of bijna altijd?
- Je besteedt vaak veel meer tijd aan je werk dan je oorspronkelijke plan?
- Je werkt om gevoelens van schuld, angst, depressie en hulpeloosheid te bestrijden.
- Anderen hebben je weleens gezegd minder te gaan werken, zonder dat je naar hun advies hebt geluisterd.
- Je raakt gestressed als je niet kunt werken.
- Je geeft vrije tijd, lichamelijke oefening en familie minder tijd dan je zou willen omwille van je werk.
- Je denkt na hoe je meer tijd vrij kunt maken voor je werk.
- Je werkt zoveel dat het negatieve invloed heeft op je gezondheid.
Hoeveel vragen scoor je met vaak of bijna altijd? Als dat zo is bij vier antwoorden of meer, is er een flinke kans dat je voldoet aan de kwalificatie van een workaholic.
Interessant is dat in deze vragenlijst, die trouwens werd ontwikkeld door de Universiteit van Bergen in Noorwegen, het aantal uren dat je werkt niet telt. Er is wel een verband tussen het maken van veel uren en de kans op werkverslaving. Maar het hoeft niet. Het gaat veel meer om de gevoelens die we hebben bij werk. Met andere woorden, ook iemand die parttime werkt kan een workaholic zijn. En iemand die 80 uur per week werkt, hoeft geen workaholic te zijn. Sommige harde werkers kunnen gemakkelijk stoppen met nadenken over hun werk. Ze schakelen om zodra ze stoppen met werken. Ze kunnen daardoor heel veel uren maken. Maar ze zijn ook in staat om snel verder te gaan met hun hobby, familie of andere activiteit. Het ligt dus veel meer aan hun gevoelens of ze zijn te kwalificeren als een workaholic.
Tip: doe eens een dubbelcheck. Laat deze zeven vragen ook eens door je partner beantwoorden of iemand anders die je vertrouwt.
Reflectie oefening: beeld je eens in dat je nog drie maanden te leven hebt. Je kijkt terug op je leven en je werk. Wat had je anders willen doen? Welke prioriteiten zou je dan stellen? Zijn de prioriteiten die je nu stelt wel je eigen prioriteiten? Of misschien wel die van iemand anders?
Geld kun je verzamelen en bewaren. En als je het hebt, kun je er meer van proberen te maken. Het enige dat je met tijd kun doen, is het zo goed mogelijk besteden. Je kunt het niet in een potje stoppen. En er dan later wat uit pakken.
Hopelijk inspireert dit.
Paul Donkers
Tijdens onze programma’s voor executive coaching is het integreren van een gezonde work-life balance vaak een terugkerend onderdeel waar we tools voor aanbieden. Meer weten? Klik hier
Ondernemers: change or die!
Het is eenvoudig in deze markt: change or die!
We leven in een tijd waarin bedrijven extreem snel groeien. Kansen zijn ineens uitvergroot en leveren veel succes op voor ondernemers die er handig gebruik van weten te maken. Bedreigingen zijn opgedoemd in sectoren die jarenlang relatief rustig waren. Duizelingwekkend en tot een paar jaar geleden onvoorstelbaar.
"We kennen inmiddels de voorbeelden van bedrijven die niet met hun tijd mee gingen. Polaroid bijvoorbeeld, dat de invoering van digitale fotografie compleet miste. Wat denk je van Ecyclopedia Brittanica, dat links en rechts door Wikipedia op het internet werd ingehaald? Iedereen kent nog wel de oude Nokia telefoons..... Maar waar is het bedrijf gebleven?"
Hoe ga je om met de nieuwe werkelijkheid als je nu leiding geeft aan een bestaand bedrijf? Door continu te veranderen. Misschien is het de grootste uitdaging om alvast te beginnen met veranderen terwijl alles nog goed lijkt te gaan. En als je de verandering inzet: hoe moeilijk is het dan om echt door te zetten als het tegen zit? Dus niet oppervlakkig aan de wat cosmetische wijzigingen doorvoeren in het bedrijf. Maar èchte veranderingen die diep ingrijpen in het bestaande verdienmodel.
"Elke organisatie gaat door fases. Er wordt eerst iets gecreëerd, er wordt geïnvesteerd. Vervolgens is er een fase van groeien, volwassenheid en oogsten. Om vervolgens te eindigen met een periode van neergang. De kunst van het ondernemen is om op het juiste moment, dus voordat de groei curve gaat afzwakken, te gaan investeren in de volgende groeifase. Idealiter investeer je rond de 70% van de huidige groeifase in de volgende groeifase. We noemen dit ook wel de Sigmoid curve."
Tot zover de theorie. Want wie kan de toekomst voorspellen? Dus: wanneer zit je op 70%? .... En verkoop nieuwe investeringen maar eens op het moment dat iedereen aan het oogsten is. Waarom zouden we nu veranderen? Het loopt toch lekker? Kortom: niet zo gemakkelijk. Maar doe je het te laat, en er is nog veel minder geld om te investeren. Door (te) laat te reageren verdwijnt ook de marge om meer fouten te kunnen maken.
Het grote verschil van de marktomstandigheden van vandaag de dag ten opzichte van enkele tientallen jaren geleden is dat groeicurves korter zijn geworden. Ondernemers moeten nu sneller reageren op wat er in hun omgeving gebeurt. Het eindeloos uitmelken van een bestaand verdienmodel is er niet meer bij.
Waar begin je als ondernemer?
- Disrupt jezelf. Daag jezelf uit. Stel jezelf tot doel om elk jaar iets totaal nieuws te doen. Leren programmeren. Leren schilderen. Leer Karate ...
- Blijf jezelf inspireren. Bezoek, lees, praat met mensen uit andere sectoren die bekend staan om hun snelle veranderingen. Neem eens een kijkje in de ICT of de medische sector. Automotive gaat door een totale transformatie heen. Dwing jezelf om uit je eigen 'bubble' te komen. Werk je als CEO? Zie jezelf maar gerust als de Chief External Officer. Je taak is om de veranderingen uit de buitenwereld naar de onderneming te vertalen.
- Blijf investeren! Balanceer je groeifase van de onderneming met actief investeringsbeleid. Organiseer eens een mini 360 en vraag vijf vertrouwelingen waar zij denken dat jullie op de curve zitten?
Veranderen moet in deze markt. Klanten hebben meer keus en veranderingen gaan in een tempo zoals we dat nog niet eerder hebben gezien in de geschiedenis.
Hope this inspires.
Paul Donkers
Onze programma's voor strategy-into-action adresseren de implementatie van innovatie. Wil je hier meer over weten? Lees dan eens verder via strategy-into-action of contacteer ons voor een kennismaking.
Twee eerdere columns die we schreven over dit onderwerp.
Inertie, een sluipmoordenaar voor ondernemingen van Herman van Herterijck
De vierde industriële revolutie van Paul Donkers
Stop met zinloos vergaderen!
Vergaderen is een deel van ons werkend leven. Vreemd eigenlijk, want 71 % van alle senior managers ziet de manier waarop we vergaderen zelf niet eens als productief! Je vraagt je dan af, waarom besteden we er dan zoveel tijd en geld aan? Het lukt ons blijkbaar niet om het te veranderen.
De laatste paar jaar kwamen er wat nieuwe technieken bij die het vergaderen verder moeten verbeteren. Zoals staand vergaderen en kort vergaderen. Het lijkt me dat deze technieken wel wat kunnen helpen. Maar dat veel van deze veranderingen toch vooral cosmetisch zijn. Ik denk dat het echte probleem dieper zit.
Vergaderingen kunnen nooit succesvol zijn zolang niet duidelijk is wat de doelstelling is van elke meeting. Als niet de juiste mensen met beslissingsbevoegdheid deelnemen. Dit soort sessies, waarvan ik er zelf ook talloze zelf heb meegemaakt, eindigen dan vaak in:
- Langdradige sessies met lange PowerPoint presentaties. Wie heeft er niet meegemaakt dat iemand 10 minuten krijgt om te presenteren. Vervolgens niet in staat is zich aan de tijd te houden, terwijl er niet wordt ingegrepen?
- Vergaderingen waarin het er meer over gaat om wie er wordt uitgenodigd; en wie niet. Het gaat er soms zelfs om wie naast wie zit?
- Status updates die worden gegeven. Maar die status updates zijn in feite een vorm van examen. Waar mensen ter plekke worden beoordeeld door de baas. De rest zit erbij en kijkt ernaar. Of men geeft status updates aan elkaar…. Einde… Het wordt verder niet meer opgevolgd. Laat staan dat het vooruit gaat.
Elke vergadering moet altijd minimaal voldoen aan drie voorwaardes om succesvol te kùnnen zijn:
- Elke deelnemer heeft een duidelijke reden om deel te nemen aan de vergadering. Minder mensen die bij elkaar komen, maar wel kunnen beslissen is meestal effectiever. Neem de tijd om uit te leggen aan de mensen die niet meer worden uitgenodigd, waarom zij er niet bij zijn.
- Elke deelnemer kan een relevante inhoudelijke bijdrage leveren tijdens de meeting.
- Gezamenlijk kunnen de deelnemers vooruitgang boeken wat betreft de afgesproken acties van de organisatie. De deelnemers helpen elkaar èn houden elkaar verantwoordelijk voor de vooruitgang.
Als je deze checklist van drie punten al eens rigoureus toepast op alle vergaderingen die je organiseert, begin je te veranderen aan de basis.
In onze praktijk zien wij groot verschil bij relaties die de strategie executie methode hebben verankerd in de routine van hun bedrijfsvoering. Elke meeting is gefocussed rondom de acties die ze hebben afgesproken. Ze laten zich niet afleiden door zaken van een lagere prioriteit.
'Focus je alleen nog maar op wat je kunt veranderen, vergeet de rest'
Hopelijk inspireert dit.
Paul Donkers
Af en toe vergaderen is noodzakelijk. Maar meetings werken zonder twijfel het meest effectief als ze zijn ingebed in een strategie executie manier van werken. Wil je meer weten over de manier waarop deze aanpak het verschil kan maken voor jouw organisatie? Wil je meer weten wat onze programma’s al hebben gedaan voor andere organisaties? Verdiep je dan eens in de resultaten van onze strategie executie programma’s.
Ben je een people of een resultaten manager?
Welk type manager bereikt meer resultaat:
degene waar je ontzag voor hebt?
Of degene waar je je prettig bij voelt?
Wat levert meer resultaat op: de strenge meester die constant gericht is op het halen van resultaat? Degene die je uitdaagt om af en toe over je eigen grenzen te gaan waardoor je wel moet groeien? Of de menselijke manager die goed is voor zijn medewerkers? Waar de mensen tot bloei komen omdat ze gewaardeerd worden?
Het is niet gemakkelijk om hier een eenduidig antwoord op te geven. Ik heb inmiddels al zoveel managers aan het werk gezien die gewoon te gemakkelijk zijn voor hun teams. Die eigenlijk een beetje te lief zijn. Waardoor ze niet de resultaten bereiken die vaak wel binnen bereik liggen. Maar aan de andere kant heeft de manager die vooral orders geeft, niet luistert en zijn mensen continue opjaagt, zijn langste tijd gehad. Zo’n soort manager vervreemd zich van zijn teams en is niet in staat om de beste mensen te behouden voor de organisatie. Dat is dus zeker niet effectief.
Om te ontdekken welke van de twee de meest effectieve aanpak is, interviewde James Zenger meer dan 60.000 mensen. Wat blijkt: de resultaten die beide soorten managers op weten te bereiken zijn... ongeveer hetzelfde!
Maar er is iets interessants uit zijn onderzoek naar voren gekomen: managers die resultaatgerichtheid èn people management met elkaar weten te combineren, worden door 72% van de mensen als zeer effectief ervaren. Een enorme sprong vooruit dus!
Mijn persoonlijke ervaring is dat de meeste managers een natuurlijke voorkeur hebben voor een van de twee. De vraag is dan: kun je de andere stijl later nog aanleren? Dus een resultaten manager leert beter aandacht te hebben voor zijn teams. Een people manager daarentegen leert meer oog te houden voor voortgang en het boeken van resultaat.
Het antwoord op de vraag of je nog kunt veranderen is eenvoudig: ja! Is het gemakkelijk om te veranderen? Nee! Nieuwe gewoontes aanleren voor volwassenen blijkt zeer moeilijk. Het vraagt om moed, bescheidenheid en doorzettingsvermogen van de manager.
Hope this inspires
Paul Donkers
Onze programma’s voor executive coaching richten zich vooral op de uitvoering. Na een korte analyse richten onze coachees zich op het volgen van hun eigen impact. Omdat iemand daar ècht het verschil maakt.
