Dankbaarheid
2020 is anders dan alle andere jaren. Eentje die ongetwijfeld de geschiedenisboeken in zal gaan. Nu veel van ons weer terug zijn gekeerd naar school en werk, is het tijd voor een moment van reflectie. Wat heeft 2020 mij tot nu toe gebracht?
Immanuel Kant zei het al tegen ons in de 18de eeuw: optimisme is een morele verplichting. Daarom wil ik drie zaken delen waar ik in 2020 dankbaar voor ben.
Ten eerste
Door de crisis veranderde soms het karakter van de gesprekken met onze relaties. Waar wij vanuit onze rol gewend zijn om intense gesprekken te voeren, ging het nu soms toch nog wat verder. Omdat we allemaal door dezelfde situatie werden overvallen, gaf dit ook een gevoel van verbondenheid. Daardoor verdiepten veel relaties.
Ten tweede
ben ik dankbaar voor het aanpassingsvermogen dat zoveel van onze relaties laten zien in de laatste zes maanden. Ik heb vaak gehoord hoe verbaasd sommige managers zijn over het tempo waarmee hun teams in een paar dagen het hele bedrijf vanuit huis konden leiden. Hoezo duurt een verandering project soms jaren? Blijkbaar kan het dus ook in een paar dagen! Bij verandering is het altijd het vermijden van iets (Coivd) of het bereiken van iets. Nu de eerste bedreiging lijkt afgewend, is het tijd voor bedrijven om hun de stip op de horizon te zetten. Het ‘bewijs’ dat verandering ook snel kan, vind ik erg inspirerend. Ik hoop ten diepste dat dit uiteindelijk ook een positieve impact zal hebben op het verduurzamen en het digitaliseren van bedrijven.
Ten derde
De verminderde activiteit van ons advieswerk in tèn company, gaf mij de gelegenheid om Ikigai Coaching Instituut vorm te geven. Ikigai Vragenspel is een paar jaar oud. In april 2020 hebben we een certificering voor professionele gebruikers uitgerold. Dit kostte tijd en geld in een erg onzekere tijd. Inmiddels hebben we een wereldwijde community opgebouwd met 50 Ikigai Coaches. Die actief zijn in alle belangrijke markten. Alle Ikigai Coaches zijn door ons zelf opgeleid. En hoewel het mentaal uitdagend en spannend was, ben ik ervan overtuigd dat anticyclisch investeren vaak een goede timing is. Maar wat ben ik dankbaar voor de fantastische nieuwe groep coaches die ik hierdoor heb leren kennen! En de betekenis die het opleiden mij op het diepste niveau geeft. Het is een eer om te mogen werken met een groep professionals die nu mee helpen om minimaal 100.000 mensen te assisteren hun Ikigai te ontsluiten voor het einde van 2025.
Drie dingen die mij de afgelopen zes maanden hebben gebracht. Wat heeft 2020 jou gebracht?
Hopelijk inspireert dit.
Mooie nazomer, en mooie lente voor iedereen down under gewenst!
Voorwaarts, Paul
Een goed gesprek over purpose
Nadat we de afgelopen jaren massaal een visie en een missie hebben ontwikkeld, is het nu de beurt aan purpose. Is purpose echt iets anders, of is het vooral een nieuw woord voor iets dat we al lang kennen?
Ik denk van niet. Purpose heeft wel degelijk een andere betekenis. Een bedrijf waar purpose in het hart van de onderneming klopt, heeft een bredere kijk. Op haar eigen organisatie, en op de rol die ze speelt in de samenleving. Een definitie is:
“een conrete doelstellling die onze samenleving als geheel ten goede komt. Eentje die voorbij gaat aan alleen een financiële doelstelling en ook nuttig is voor het grotere geheel.”
Waarom zie je dat steeds meer bedrijven nu met purpose bezig zijn? Er is momentum in onze samenleving. We zien dat de manier waarop we onze bedrijven nu aansturen, niet langer de beste manier is voor de komende 20 of 30 jaar.
Onze focus op “ik” en “nu meteen” wordt steeds problematischer. Onze uitdagingen kunnen we vaak alleen maar oplossen door juist meer samen te werken. Maar onze bedrijven zijn nu vaak nog niet zo ingericht.
Mijn ervaring met onze relaties in het voeren van een gesprek over purpose heeft twee kanten. Een kwantitatieve en een kwalitatieve.
De kwantitatieve
Een goed gesprek met de directie over purpose wordt overtuigend op het moment dat ze ook cijfermatig zien hoe het werken volgens een purpose positief effect heeft op hun omzet en winstgevendheid. Hiervoor is meer en meer bewijs beschikbaar.
Er is hard bewijs over de impact op het aantrekken en behouden van de beste talenten uit de markt. Dit werkt gewoon veel beter met een purpose. Dit is vooral belangrijk voor de jonge generaties. Ik denk dat mensen uiteindelijk meer verschil voor een bedrijf kunnen maken, dan machines of kapitaal. Waardoor dit argument alleen maar sterker wordt.
De kwalitatieve
Een goed gesprek met de directie over purpose kan worden gevoerd door gebruik te maken van het momentum in onze samenleving. We zijn allemaal mensen, en veel van ons hebben thuis een gezin en we spelen onze rol in de samenleving. Het is natuurlijk niet meer dan normaal dat onze bedrijven middenin de samenleving horen te staan om relevant te blijven. Dat is je bestaansrecht als bedrijf voor de toekomst.
Hopelijk inspireert dit.
Paul Donkers
Wil je eens met een van mijn collega’s of met mij verder praten over het ontsluiten van purpose in jouw organisatie? Laat ons dan iets horen via This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.
Benieuwd naar de manier waarop wij ons purpose hebben geformuleerd? Klik hier.
Wij hebben de kwantitatieve bronnen beschikbaar en delen we op aanvraag.
Hoe ontvang jij feedback?
Hoe reageer jij als je feedback krijgt? Dankbaar, of reageer je als een stekelvarken? Misschien reageer je als een gebeten hond?
Ik had vroeger vooral de neiging om als een stekelvarken te reageren. Rondom feedback speelt dan ook een complexe dynamiek. Je moet er niet teveel om vragen, want dat komt nogal onzeker over. Maar ook niet te weinig, het is een kwestie van de juiste balans vinden. Mensen vinden feedback vaak moeilijk om te geven. Maar ze vinden het ook moeilijk om het te ontvangen. Bij veel bedrijven staat het geven van feedback hoog op hun agenda. Directies realiseren zich dat het gedrag van hun medewerkers een onderscheidend verschil kan maken. Maar in de praktijk komt het er nauwelijks van.
Ik heb in de loop van de jaren veel gemakkelijker leren omgaan met feedback. De overeenkomsten in de feedback die ik krijg zijn vaak dat ik erg ambitieus kan zijn, daardoor soms erg veeleisend voor mijn omgeving. Voor sommige mensen kan ik te direct zijn in de persoonlijke omgang. Tenslotte heb ik moeten leren om niet te snel te veranderen. Nieuwe ideeën komen voor mij aan de lopende band, maar ik heb geleerd dat ik niet met elk idee iets hoef te doen. Ik ben dankbaar voor alle mensen die me vroeger en nu nog voorzien van feedback. Kortom, het went en het is mijn beste kans om telkens weer wat effectiever te worden. Ik zie het zo: ik blijft gewoon mezelf, maar dan in een betere versie.
Wat kun je doen om feedback een vast onderdeel te maken van je manier van werken?
-
Vraag voortaan maandelijks een keer om feedback aan iemand. Niet over de inhoud (wat) maar over de manier waarop (hoe) je iets aan hebt gepakt.
-
Volg jezelf op door het in je agenda te zetten als to-do item. Zodat je kun controleren of het die maand ook hebt gedaan. Je creëert zo een automatisme.
-
Realiseer je dat feedback ook iets zegt over degene die de feedback geeft. Let maar eens op als iemand je een vraag stelt in een informeel gesprek. Vaak heeft zo’n vraag betrekking op wat iemand zelf bezig houdt op dat moment.
-
Je hoeft niet inhoudelijk te reageren. Alleen als het feitelijk onjuist is. Het is tenslotte de perceptie van een ander. Daar kun je niet over van mening verschillen.
-
“Dank je wel” zeggen is meestal het meest effectief om te reageren op feedback. Voor jezelf en voor je reputatie bij de ander.
-
Je hoeft niet met alle feedback die je krijgt iets te doen. Het is veel effectiever om geregeld om feedback te vragen, en daarmee te ontdekken welke patronen er zijn.
Als je, in de ogen van de samenleving, succesvol bent in een beroep met veel aanzien, zorg er dan vooral voor dat je een aantal mensen om je heen houdt die je durven te blijven voorzien van feedback. Als je op een normale manier met feedback om gaat, en daarmee blijk geeft van zelfreflectie, creëer je een inspirerend voorbeeld voor je omgeving. Want voordat je het weet, wordt het anders wel erg stil om je heen. De geschiedenis heeft al vaak bewezen hoe gevaarlijk dat kan zijn.
Hopelijk inspireert dit.
Paul Donkers
Ray Dalio, oprichter van Bridgewater heeft 40 jaar lang gewerkt met Radicale Feedback op alle niveaus in zijn bedrijf. In zijn boek Principles gaat hij hier uitgebreid op in.
Vraag jij genoeg om hulp?
Ik maak het vaak mee. Mensen die het moeilijk vinden om om hulp te vragen. Waarschijnlijk is het een combinatie van opvoeding en karakter. Kinderen die van hun ouders, onbewust, leerden dat ze het zelf uit moeten zoeken. Misschien leer je ze zo wel dat het vragen om hulp een zwaktebod is.
Onze assessment partner MRG heeft hier een schaal voor in hun persoonlijkheid assessment. Hierin kunnen we meten hoe iemand scoort op ‘ontvangen’. Is deze score laag, dan kost het veel energie om om hulp te vragen. Is het hoog, dan krijgt hij er juist energie van. Voor veel managers geldt, dat hun score laag is. Met als gevolg dat ze zelf alles uit zoeken. Van zelf dokteren (Dr. Google), tot hun financiën, tot hun werk, noem het allemaal maar op. Maar ze realiseren zich onvoldoende dat ze niet alles kunnen weten. Je kunt nooit de expertise ontwikkelen die je nodig hebt om in alle domeinen goede beslissingen te nemen. Kortom: een gevaarlijke cocktail die gemakkelijk leidt tot het nemen van matige beslissingen.
In onze coaching praktijk speelt een interessante dynamiek. We moeten eerlijk zijn: er is nog steeds een aantal mensen die het gebruiken van coaching niet sterk vindt. ‘Kun je het zelf dan niet?’. ‘Ik heb jou toch aangenomen om het werk te doen? Waarom heb je dan ook nog een coach nodig?’. ‘Hoe kom ik over op mijn collega’s/vrienden als ze weten dat ik een coach heb?’. Gelukkig neemt deze attitude wel snel af.
Wie kent er een top 10 tennis speler die zonder coach werkt? Wat is het verschil met een top manager in het bedrijfsleven? Ze doen hetzelfde, toch? Beiden doen aan topsport. In allebei de situaties kan een coach met de juiste expertise je naar het volgende niveau tillen. Juist omdat je je al bewezen hebt. Juist omdat je al op een hoog niveau werkt.
Mijn ambitie is het om eraan bij te dragen dat we over 10 jaar het benutten van een leiderschap coach net zo normaal vinden als top tennissers die hun coach gebruiken om net weer ietsje beter te worden.
Een coach is niet soft. En een coach is ook geen status symbool. Een goede coach is gewoon een correcte zakelijke investering. Niks meer en niks minder.
Hopelijk inspireert dit.
Paul Donkers
Meer weten over onze programma’s voor executive coaching? Klik hier.
