10 jaar tèn company
Dit jaar vieren we ons tien jarig jubileum met tèn company. Het is ook mijn tiende jaar als zelfstandig ondernemer. Ik heb veel om dankbaar voor te zijn.
Ik deel er 10
- Vanaf het eerste moment, vroeg in 2009, kregen we direct enkele opdrachten; waaronder een grotere opdracht voor het Atrium Ziekenhuis in Heerlen (nu Zuyderland Ziekenhuis) en Draka (nu Prysmian). Daardoor konden we starten met uitvoering en hebben we ons eerste jaar zelfs met een kleine plus kunnen afsluiten. Bedankt aan alle vroege relaties voor jullie vertrouwen.
- Onze groep van partner consultants. Ons ervaren team dat altijd betrokken en deskundig bij draagt aan opdrachten. In het bijzonder ben ik dankbaar voor de support de afgelopen 10 jaar van mijn partner en vriend Herman van Herterijck.
- Inspirerende mensen zoals bijvoorbeeld Marshall Goldsmith. Dit is iemand die veel heeft bij gedragen aan de versnelling van executive coaching. Marshall, die eind vorig jaar spontaan tijd maakt in zijn extreem drukke agenda om wat video’s op te nemen toen we beiden toevallig in New York waren. Zo stonden we ineens samen te filmen in het appartement van Marshall aan de Upper West Side.
- Trouwe partner leveranciers die ons voorzien van het beste materiaal waardoor wij ons werk zo goed mogelijk kunnen doen. In het bijzonder de geweldige assessments van Management Research Group. Een bureau waar ik al 20 jaar mee samen werk.
- Ik ben dankbaar als ik zie dat een gewenste verandering echt een onderdeel wordt van het nieuwe DNA. Wij geven de richting aan. Maar een team of een persoon moet het uiteindelijk toch zelf doen.
- De kracht van internet. Waardoor we ons werk wereldwijd kunnen doen, vaak zonder te hoeven reizen. De afgelopen zes jaar heb ik met tientallen managers van het Rode Kruis gewerkt. Het blijft nog steeds onwerkelijk om de camera aan te zetten… en je bent in…. Niger, Haïti, Congo, Libië, Yemen en ga zo maar door.
- Onze relaties die soms al sinds de start met ons werken. De relaties zijn vaak zo hecht geworden. Je maakt samen een ontwikkeling door. Voor ons voelt het als privilege om betrokken te zijn bij fundamentele veranderingen.
- Ons Ikigai® kaart spel is inmiddels verspreid over tientallen landen. Waaronder recentelijk nog naar India, Brazilië en Canada. Dit spel helpt ons om zoveel meer mensen te bereiken. Better career, better life, better planet.
- Onze agenten die ons helpen in onze missie met Ikigai kaart spel. We zijn dit voorjaar in Tokyo geweest om daar workshops te verzorgen met Stefan Nüsperling en zijn team van Nüworks. En kwamen in december ineens op het nationale Japanse journaal met ons spel. In Australië werken we met Robert Bentley van Acuity group. Goede en iniatiefrijke ondernemers.
- Save the best for last. Mijn familie die me door dik en dun steunt. Heel eenvoudig: zonder steun van thuis was er nu helemaal geen tèn company.
Veel dus om dankbaar voor te zijn. Onze intentie is om nog heel lang samen verder te werken.
Hopelijk inspireert dit.
Paul Donkers
Ben je klaar om je bedrijf te verkopen?
Veel ondernemers lukt het niet goed om hun bedrijf te verkopen. Volgens onderzoek van het Exit Plannings Institute is 75 % een jaar na de verkoop helemaal niet tevreden over het eind resultaat. Hoe zorg je ervoor dat je bij de 25% hoort die wel tevreden terug kijkt op de verkoop?
Om een goede financiële overeenkomst te kunnen sluiten, moet je onderneming op de eerste plaats interessant zijn voor degene die het bedrijf koopt. Want die moet er tenslotte zijn voordeel mee kunnen doen. Kortom, waar kijkt een geïnteresseerde koper nou eigenlijk echt naar? Er zijn maar een paar dingen die echt essentieel zijn. De rest is nice to have.
- Wat is de omzet en winst van de laatste drie jaar? Wat is de omzet en winst verwachting voor de komende drie jaar? Een onderbouwde groei projectie zal zeker helpen de waarde te verhogen.
- Wie leiden het bedrijf? Loopt de omzet en winst goed door zonder dat deze mensen actief zijn? Blijf je zelf nog actief na de verkoop? Of bouw je langzaam af? Als je actief blijft, verhoogt de waarde van je onderneming.
- Welke en hoeveel klanten heb je? Een grote groep klanten leidt tot minder risico’s voor de koper. Zeker als daar ook nog contracten mee zijn gesloten. Dat verhoogt de waarde.
- Hoeveel medewerkers en leveranciers heb je? Goede spreiding verhoogt de waarde en verkleint de risico’s.
- Welke patenten zijn er? Patenten kunnen waarde verhogend werken.
De kopers zijn meestal in te delen naar een financiële of een strategische partij. Waarbij een financiële partij er vooral op uit is om meer winst te maken dan dat jullie op dit moment zelf maken met de huidige aanpak. Dat doen ze dan door kosten te besparen, door bedrijven samen te voegen en te reorganiseren. Private Equity partijen staan erom bekend dit spel goed te beheersen. Er is overigens veel verschil in aanpak tussen verschillende private equity clubs. Het is zeker de moeite waard om hier genuanceerd naar te kijken.
Een strategische koper koopt je bedrijf omdat het past in de strategie van het bedrijf. Met de koop zet de koper stappen in de uitvoering van zijn strategie. Vaak kun je dan gebruik gaan maken van de verkoop- en distributiekanalen van de koper. Daardoor wordt meer waarde gecreëerd. Een strategische koper betaalt vaak een wat hogere prijs dan een financiële koper.
Goed verkopen van een bedrijf is niet eenvoudig. Je moet met het hele proces al jaren eerder beginnen. Tegelijkertijd moet je flexibel blijven omdat zaken toch anders kunnen lopen. Goede timing is daarom minstens zo belangrijk als alle andere zaken.
Tenslotte: hoe belangrijk de financiële deal ook is. Het is niet het enige dat telt. Ken jezelf. Hou oog voor het geheel: je medewerkers, klanten, leveranciers, de toekomst van het bedrijf, alle relaties, je eigen toekomst.
Hopelijk inspireert dit.
Paul Donkers
Natuurlijk is het persoonlijke deel minstens net zo belangrijk. Wat ga je doen? Ben je daar klaar voor? Deze column wordt dus vervolgd.
Onze ervaren consultants van ons business coaching programma kunnen je assisteren in dit hele proces. Voor, tijdens en na de transactie.
Is jouw onderneming klaar voor de digitale transitie?
Over platform ondernemingen
Bedrijven zoals Amazon.com, Apple, Facebook, en Google zijn waanzinnig gegroeid in de laatste 15 jaar. Vaak hebben deze platform bedrijven weinig eigen bezittingen. Tegelijkertijd is een aantal van hen extreem winstgevend.
Deze zomer heb ik me verdiept hoe platform bedrijven werken. In juni ging ik terug naar school en nam deel aan een opleiding in Boston die MIT Sloan rondom Platform bedrijven organiseerde.
We moeten opletten om platform bedrijven niet te verheerlijken. Er zijn heel wat platform initiatieven die totaal mislukken. Wat zijn de belangrijkste oorzaken?
- Omdat de technologie toch te ingewikkeld blijkt.
- Een andere reden is dat investeringen vooraf behoorlijk hoog zijn. Je moet van-te-voren het hele verdienmodel bedenken. Want je kunt een platform niet stap voor stap opbouwen. Je gaat live; of niet.
- Tenslotte zijn er verschillende platforms die het in eerste instantie goed deden, maar die we nu bijna niet meer zien. Groupon.com bijvoorbeeld. In het begin erg populair. Maar wie maakt daar nu nog gebruik van?
Hieronder een korte samenvatting van enkele belangrijke lessen. En hoe bedrijven wel succes kunnen boeken.
- Platform business modellen kunnen heel snel op komen in markten die niet goed functioneren. Neem bijvoorbeeld de taxi markt, die snel werd veroverd door Uber en Lyft.
- Een platform is om te kunnen functioneren afhankelijk van een derde partij. Denk bijvoorbeeld aan bol.com. Ze begonnen als een eenvoudige online winkel. Nu is het steeds meer een platform waar andere ondernemingen hun eigen winkel op uit kunnen baten.
- Hou je kritische IT architectuur altijd in eigen beheer. Stel het ter beschikking aan derden, maar zorg er altijd voor dat je IT structuur niet té open wordt.
- Zogenaamde reviews van klanten zijn meestal waardeloos. Vaak volgen ze het patroon van enkele lage scores, dan een middengebied met weinig scores. Om tenslotte te eindigen met allemaal vijf sterren scores. Op Airbnb.com bijvoorbeeld heeft op dit moment voor 97% van de accommodaties een vijf sterren score. Het meeste is zwaar gemanipuleerd en niet nuttig als referentie.
Tenslotte: een paar vragen die je je moet stellen om te beslissen over je digitale strategie.
- Op welke manier kan een platform in onze industrie actief worden? Hoe zou zo’n platform eruit kunnen zien?
- Zijn er platforms met potentie waar we ons bij aan kunnen sluiten?
- Hebben we ideeën hoe we zelf een platform zouden kunnen creëren?
- Hebben we voldoende financiële middelen om een platform te lanceren? Of moeten we extra financiering organiseren?
- Hoe orkestreren we de expertise om een platform te ontwikkelen? Kunnen we voldoende snelheid ontwikkelen? Wat bewijst het verleden over onze daadkracht?
- Hoe zorgen we ervoor dat digitale expertise in ons bedrijf ook op boardniveau is verzekerd?
Op 19 september van 9.00-9.30 uur Nederlandse tijd organiseren we een Nederlandstalige sessie over de lessen van de platform economie. Dan gaan we hier nog wat dieper op in. Dit webinar wordt ook opgenomen, zodat je het later eventueel terug kunt luisteren. Schrijf je hier in of klik op de box hieronder. Email mag ook; via This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.
Hopelijk inspireert dit.
Paul Donkers
Wat ik leerde van mijn loopbaan crisis
10 jaar geleden ervaarde ik een grote loopbaan crisis. Ik had tussen 1999 en 2009 met veel werklust, samen met een team, een Amerikaans adviesbureau op de Nederlandse markt geïntroduceerd en uitgebouwd. Ik was in 2008 op een punt gekomen dat ik mezelf erop betrapte dat ik er steeds minder plezier in had. Sterker nog: ik kon steeds vaker niet meer de 100% motivatie opbrengen waar het bedrijf wel recht op had.
Hoe was dat zo gekomen? Naarmate we groeiden, veranderde mijn rol. In het begin deed ik alles: contacten in de markt, het uitvoeren van opdrachten, strategie en executie, administratie. Later was ik van een consultant in de rol van Algemeen Directeur terecht gekomen. Een rol die ik de eerste jaren met veel plezier vervulde. Toen het bedrijf groeide en we consultants in dienst hadden, werd van me verwacht dat ik een steeds groter deel van mijn tijd ging besteden aan interne activiteiten. Dat kostte me veel energie. Aan het einde van de dag kwam ik vaak leeg thuis.
Wat moest ik doen? Mijn werkgever vond dat ik mijn rol goed vervulde. Zelf wist ik dat er iets moest veranderen. In de hectiek van de dag was het niet makkelijk om aandacht te geven aan mijn eigen verandering. Bovendien is een van de economische kenmerken van een adviesbureau dat de omzet sterk fluctueert. Ik kon mijn aandacht niet laten verslappen.
Wilde ik werkelijk het bedrijf verlaten dat ik zelf had gebouwd? Kon ik ‘mijn kind’ los laten? Ik wilde misschien graag echt voor mezelf beginnen. Maar was dat verstandig? Dit hele proces van wel/niet, heeft meer dan een jaar geduurd.
Uiteindelijk heb ik de knoop door gehakt. Ik ging verder. Het maakte me gelukkig om te zien dat het adviesbureau waar ik vertrok de eerste jaren na mijn vertrek prima verder bleef draaien. Het kind kon op eigen benen staan.
Graag deel ik mijn vijf belangrijkste crisis lessen uit die tijd.
- Doorbreek inertie. Wij mensen zijn gewoonte dieren. Maar alles om ons heen verandert. Je verandert zelf, je klanten veranderen en je teams veranderen. Speel daar op in door regelmatig wat afstand te nemen en te beoordelen of je nog op het goede spoor zit.
- Hou het initiatief over het verloop van je loopbaan altijd bij jezelf. Als je merkt dat er wat moet gebeuren, doe het dan. Als je er zelf niet uit komt, zoek een klankbord. Intern of extern.
- Investeer elk jaar weer in jezelf. Je marktwaarde van tien jaar geleden is nu niet meer dezelfde. Blijf leren. Informeel via boeken, podcast en seminars. En formeel via korte of langere opleidingen.
- Leer je eigen drijfveren kennen. Als je denkt dat je jezelf kent, denk dan nog eens goed na. Het is echt niet zo gemakkelijk. Hoewel ik er beroepsmatig al heel veel mee bezig was, heb ik ook door mijn laatste crisis mezelf toch weer beter leren kennen.
- Neem gecalculeerde risico’s. Ik ben ervan overtuigd dat vrijwel iedereen in de ontwikkelde wereld kansen krijgt in het leven. Je moet ze leren zien en ze durven te grijpen. En natuurlijk is het zo dat je van te voren niet zeker weet of alles zal lukken. Daarom heet het ook een kans. Sluit met dat inzicht vrede.
De chinezen hebben voor het woord crisis twee eigen karakters: 危機. Waarbij het eerste karakter verwijst naar gevaar. Het tweede karakter naar kans…
Of, zoals Winston Churchill al zei: ‘ never let a good crisis go to waste!’.
Hopelijk inspireert dit.
Paul Donkers
