Hou je onderneming gezond:
wanneer vernieuw je je producten het beste?

The times they are a-changing (Bob Dylan, 1964)

Alles in onze tijd gaat snel, sneller, snelst. Dat geldt net zo goed voor onze ondernemingen. Verdienmodellen die tientallen jaren voor vaste inkomsten zorgden, zijn veranderd. En dat is nog maar het begin. Er gaat nog veel meer veranderen in de ‘Roaring Twenties’. Denk maar eens aan de impact van ontwrichtende trends zoals duurzaamheid, technologie en demografie.

Ondernemen is echt geen magie. Het is vooral hard werken, inspelen op de behoefte van klanten en dat heel goed uitvoeren. Maar het is ook ideeën vertalen naar nieuwe producten en diensten. Een effectief werkend bedrijf creëert zo haar innovatie pijplijn waar ze in de toekomst mee door kan.

Maar hoe zorg je ervoor dat je als directie dit proces goed stuurt?

1. Door uit je eigen bubbel te komen.
2. Door maatschappelijke trends te volgen.
3. Door continue in beweging te blijven.

Sigmoid Curve

Een handig model dat vernieuwing mooi in beeld brengt is de Sigmoid Curve. Het laat zien hoe een nieuw product (of dienst) wordt ontwikkeld, naar de markt wordt gebracht, uiteindelijk succes heeft. Om dan uiteindelijk af te vlakken.

Het beste lanceert een bedrijf haar nieuwe producten rondom het 70^ste of 80^ste procent punt in de levenscyclus van haar eerdere producten. Je brengt dus vernieuwing het beste op het moment dat je huidige product nog volop succesvol is. Het vraagt een beetje moed (maar vooral inzicht) om daarbij desnoods je huidige product te kannibaliseren. Beter dat je het zelf doet, dan dat de concurrentie het voor je doet, toch?

Maar daar zit vaak de crux! Psychologisch is het niet gemakkelijk om iets nieuws te lanceren als het huidige product nog succesvol is. De directie denkt dan gemakkelijk: het gaat nu toch lekker? Waarom zouden we nu veranderen?

Er zijn altijd golven in de samenleving met nieuwe kansen? Hoe ziet jullie innovatie pijplijn eruit?

Hopelijk inspireert dit.

Paul Donkers

In onze programma’s voor strategie en strategie executie begeleiden we programma’s voor waarde creatie. Verder praten? Stuur dan een mail aan This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.

Hoe is jouw relatie met geld?

Zeg eens eerlijk, heeft geld jou in zijn greep? Of besteed je er misschien juist wel te weinig aandacht aan? Geld roept hoe dan ook sterke emoties op.

De beslissingen die we nemen, worden in het echte leven sterk beïnvloedt door onze emotionele relatie met geld. Of je er nou veel, of ietsje minder van hebt. Meestal verandert onze omgang met geld vaak nauwelijks tijdens ons leven.

Maar mensen die in staat zijn om hun eigen relatie met geld te doorzien, geven zichzelf veel betere kansen om een gezonde relatie te ontwikkelen met geld.

Het verbaast me hoe veel aandacht er vaak wordt besteed aan de technische kant van geld. En hoe weinig tijd er wordt besteed aan de emotionele kant ervan. We denken graag dat we rationele wezens zijn, een homo economicus, terwijl we ons in de praktijk vooral laten leiden door onze emoties bij beslissingen die we nemen over geld.

We geven bijvoorbeeld geld uit dat we eigenlijk niet hebben. Zodat we aan anderen kunnen laten zien dat het goed met ons gaat. (lees het boek: Statusangst van filosoof Alain de Botton in dit verband. Hij legt hierin haarfijn het fenomeen ‘keeping up with the Joneses’ uit). We werken ons halfdood omdat we altijd bang zijn om tekort te komen. Of we schamen ons voor ons gemakkelijk verkregen geld. Kortom, er gaan zoveel emoties schuil die onze beslissingen op de achtergrond beïnvloeden.

Inzicht

De eerste stap bij veranderen is altijd hetzelfde: inzicht krijgen! Wat voor geld type ben je zelf? Er is baanbrekend werk gedaan op dit terrein door Olivia Mellan uit Washington DC.

Doe de gratis enquête op haar website en krijg een indruk wat voor een geld type je zelf bent. Leer meer over de vijf verschillende geld types. Ben je vooral een:

1. ‘Amasser’. Zo veel mogelijk geld verzamelen en er heel veel mee bezig zijn.
2. ‘Avoider’. Niet aan denken. Het zal zich vanzelf wel oplossen.
3. ‘Hoarder’. Sparen, sparen, sparen en het maar moeilijk uit kunnen geven.
4. ‘Money monk’. Geld is vies en slecht. De bron van al het kwaad.
5. ‘Spender’. Lekker lol maken. Uitgeven! De rest is zorg voor later.

Controleer je resultaat eens met drie mensen die je vertrouwt. Welk geld type zien zij het meest in jouw gedrag terug?

De uitkomst geeft je een goed punt om vanuit te vertrekken.

Hopelijk inspireert dit.

Paul Donkers

Hoe word ik commissaris?

Deze vraag krijg ik geregeld. Sterker nog, er zijn elke week cursussen die vol zitten met deelnemers die allemaal een commissaris rol te pakken willen krijgen.

Wat is het niet?

Er is duidelijk veel meer vraag dan aanbod naar deze banen. Een aantal mensen ziet een commissaris rol als een aantrekkelijke bijbaan. Ze zien het als niet te ingewikkeld, een serieuze functie, maar zonder de dagelijkse druk, eentje die prima wordt betaald en het geeft een bevestiging van het ego. En dat is allemaal precies de verkeerde motivatie.

Wat is het dan wel?

Er is veel veranderd in het toezicht op bedrijven en organisaties. Een goede commissaris is dienstbaar naar de organisatie waar ze toezicht op houdt, is echt onafhankelijk, voegt tastbare waarde toe, is communicatief en spreekt zich uit. Een effectieve commissaris heeft slechts een beperkt aantal commissariaten en verdiept zich goed in het bedrijf.

Wat kun je nu al doen?

Je kunt je zichtbaarheid vergroten. Maar pak het subtiel aan. Begin bijvoorbeeld eens met het opdoen van toezichthoudende ervaring in een not for profit omgeving. Dat is vaak wat gemakkelijker om als vrijwilliger te starten. Je geeft op die manier ook wat terug aan de samenleving. Bouw je toezichthoudende carrière stap voor stap op. Laat hen je toegevoegde waarde ervaren, zodat mond op mond reclame zijn werk kan gaan doen. Ten tweede: kies tijdens je actieve carrière al zoveel mogelijk voor rollen waarin je je echt kunt bewijzen en een groot netwerk kunt opbouwen. Ondernemingen hebben graag commissarissen die voor hen een interessant netwerk hebben. Een bedrijf heeft gemiddeld nou eenmaal het liefst een goed verbonden, min of meer bekende ex-CEO of ondernemer als commissaris. Of je dat nou terecht vindt of niet, is hier niet relevant.

Wat is je reputatie?

Gevraagd worden voor een commissaris rol is het resultaat van decennia aan ervaring en geleverde prestaties. Weet je echt hoe is het is gesteld met je reputatie? Je kunt dat gewoon niet op korte termijn beïnvloeden. Dat vergt een lange adem.

Twee laatste adviezen

1. Ben voorzichtig met het investeren in commissaris cursussen. Let goed op wat je verwachtingen zijn. Bedrijven zijn uiteindelijk niet geïnteresseerd of iemand wel een ‘commissaris diploma’ heeft.
2. Loop de deur niet plat bij headhunters. Uiteindelijk word je gevraagd vanwege de waarde die je toe voegt, je netwerk en je reputatie. Mijn ervaring is dat het weinig zinvol is als je erg actief moet gaan vragen om deze posities.

Hopelijk inspireert dit.

Paul Donkers
Partner tèn company


Meer weten over onze CEO Whispering programma's? Kijk eens hier of stuur ons een email via info@tencompany.org voor een vertrouwelijk gesprek.

tèn company, sinds 2009, ook tijdens deze pandemie staan we juist voor je klaar.

Hoe is jouw Aanpassings Quotiuent? 

IQ

Dat je over minimale verstandelijke vermogens moet beschikken om een bedrijf te kunnen leiden, daar is iedereen het wel over eens. Daarom wordt er door bedrijven nog steeds volop geselecteerd naar iemand zijn hoogste opleiding. Assessment bureaus hebben om die reden een prima business om het IQ van sollicitanten op te meten.

EQ

Midden jaren 60 hoorden we voor het eerst iets over iets nieuws: Emotionele Intelligentie. In de jaren 90 werd dit steeds populairder. Het zegt iets over: ben je in staat om je eigen gevoelens en die van anderen te begrijpen? Inmiddels weten we, voor je impact als manager is het belangrijk om jezelf en om anderen te begrijpen.

De afgelopen jaren lijkt de wereld in een stroomversnelling te zijn gekomen. Bovendien zitten we middenin een wereldwijde pandemie. Verstandige, maar snelle verandering is nu harder nodig dan ooit.

In een bedrijf begint elke strategische verandering aan te top. Maar is de CEO en haar team voldoende in staat om hierin de leiding te nemen? Dus om het veranderen te initiëren, om door te zetten als het tegen zit, snelheid te ontwikkelen en ondertussen de winkel gewoon open te houden tijdens de verbouwing?

AQ

Natuurlijk is een minimaal IQ en een ontwikkeld EQ van belang. Daarover geen twijfel. Maar laten we vooral beter gaan kijken naar het aanpassingsvermogen van senior-managers. Populair gezegd: hoe staat het eigenlijk met hun Aanpassings Quotient, hun AQ?

Er is verschil in karakter tussen mensen. De een heeft nou eenmaal wat meer natuurlijke interesse voor veranderingen dan een ander. Maar voor een ander deel is het ook een kwestie van gedrag. En gedrag kun je prima beïnvloeden. Niet gemakkelijk, maar het kan prima. Vergelijk het maar met het trainen van je spieren.

Kijk eens in de spiegel en beoordeel wat je meer kunt doen om je eigen ‘aanpassings spieren’ te trainen door.

• Wat te veranderen in je dagelijkse routines.
• Lees biografieën van innovatieve ondernemers.
• Neem deel aan strategische werkgroepen als kansen zich voordoen.
• Neem elke maand één gecalculeerd risico meer dan je tot nu toe deed.

Wat denk je? Praat met ons mee.

Hopelijk inspireert dit.

Paul Donkers

Dankbaarheid

2020 is anders dan alle andere jaren. Eentje die ongetwijfeld de geschiedenisboeken in zal gaan. Nu veel van ons weer terug zijn gekeerd naar school en werk, is het tijd voor een moment van reflectie. Wat heeft 2020 mij tot nu toe gebracht?

Immanuel Kant zei het al tegen ons in de 18^de eeuw: optimisme is een morele verplichting. Daarom wil ik drie zaken delen waar ik in 2020 dankbaar voor ben.

Ten eerste
Door de crisis veranderde soms het karakter van de gesprekken met onze relaties. Waar wij vanuit onze rol gewend zijn om intense gesprekken te voeren, ging het nu soms toch nog wat verder. Omdat we allemaal door dezelfde situatie werden overvallen, gaf dit ook een gevoel van verbondenheid. Daardoor verdiepten veel relaties.

Ten tweede
ben ik dankbaar voor het aanpassingsvermogen dat zoveel van onze relaties laten zien in de laatste zes maanden. Ik heb vaak gehoord hoe verbaasd sommige managers zijn over het tempo waarmee hun teams in een paar dagen het hele bedrijf vanuit huis konden leiden. Hoezo duurt een verandering project soms jaren? Blijkbaar kan het dus ook in een paar dagen! Bij verandering is het altijd het vermijden van iets (Coivd) of het bereiken van iets. Nu de eerste bedreiging lijkt afgewend, is het tijd voor bedrijven om hun de stip op de horizon te zetten. Het ‘bewijs’ dat verandering ook snel kan, vind ik erg inspirerend. Ik hoop ten diepste dat dit uiteindelijk ook een positieve impact zal hebben op het verduurzamen en het digitaliseren van bedrijven.

Ten derde
De verminderde activiteit van ons advieswerk in tèn company, gaf mij de gelegenheid om Ikigai Coaching Instituut vorm te geven. Ikigai Vragenspel is een paar jaar oud. In april 2020 hebben we een certificering voor professionele gebruikers uitgerold. Dit kostte tijd en geld in een erg onzekere tijd. Inmiddels hebben we een wereldwijde community opgebouwd met 50 Ikigai Coaches. Die actief zijn in alle belangrijke markten. Alle Ikigai Coaches zijn door ons zelf opgeleid. En hoewel het mentaal uitdagend en spannend was, ben ik ervan overtuigd dat anticyclisch investeren vaak een goede timing is. Maar wat ben ik dankbaar voor de fantastische nieuwe groep coaches die ik hierdoor heb leren kennen! En de betekenis die het opleiden mij op het diepste niveau geeft. Het is een eer om te mogen werken met een groep professionals die nu mee helpen om minimaal 100.000 mensen te assisteren hun Ikigai te ontsluiten voor het einde van 2025.

Drie dingen die mij de afgelopen zes maanden hebben gebracht. Wat heeft 2020 jou gebracht?

Hopelijk inspireert dit.

Mooie nazomer, en mooie lente voor iedereen down under gewenst!

Voorwaarts, Paul

Een goed gesprek over purpose

Nadat we de afgelopen jaren massaal een visie en een missie hebben ontwikkeld, is het nu de beurt aan purpose. Is purpose echt iets anders, of is het vooral een nieuw woord voor iets dat we al lang kennen?

Ik denk van niet. Purpose heeft wel degelijk een andere betekenis. Een bedrijf waar purpose in het hart van de onderneming klopt, heeft een bredere kijk. Op haar eigen organisatie, en op de rol die ze speelt in de samenleving. Een definitie is:

“een conrete doelstellling die onze samenleving als geheel ten goede komt. Eentje die voorbij gaat aan alleen een financiële doelstelling en ook nuttig is voor het grotere geheel.”

Waarom zie je dat steeds meer bedrijven nu met purpose bezig zijn? Er is momentum in onze samenleving. We zien dat de manier waarop we onze bedrijven nu aansturen, niet langer de beste manier is voor de komende 20 of 30 jaar. 

Onze focus op “ik” en “nu meteen” wordt steeds problematischer. Onze uitdagingen kunnen we vaak alleen maar oplossen door juist meer samen te werken. Maar onze bedrijven zijn nu vaak nog niet zo ingericht.

Mijn ervaring met onze relaties in het voeren van een gesprek over purpose heeft twee kanten. Een kwantitatieve en een kwalitatieve.

De kwantitatieve

Een goed gesprek met de directie over purpose wordt overtuigend op het moment dat ze ook cijfermatig zien hoe het werken volgens een purpose positief effect heeft op hun omzet en winstgevendheid. Hiervoor is meer en meer bewijs beschikbaar.

Er is hard bewijs over de impact op het aantrekken en behouden van de beste talenten uit de markt. Dit werkt gewoon veel beter met een purpose. Dit is vooral belangrijk voor de jonge generaties. Ik denk dat mensen uiteindelijk meer verschil voor een bedrijf kunnen maken, dan machines of kapitaal. Waardoor dit argument alleen maar sterker wordt.

De kwalitatieve

Een goed gesprek met de directie over purpose kan worden gevoerd door gebruik te maken van het momentum in onze samenleving. We zijn allemaal mensen, en veel van ons hebben thuis een gezin en we spelen onze rol in de samenleving. Het is natuurlijk niet meer dan normaal dat onze bedrijven middenin de samenleving horen te staan om relevant te blijven. Dat is je bestaansrecht als bedrijf voor de toekomst.

Hopelijk inspireert dit.

Paul Donkers

Wil je eens met een van mijn collega’s of met mij verder praten over het ontsluiten van purpose in jouw organisatie? Laat ons dan iets horen via This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.

Benieuwd naar de manier waarop wij ons purpose hebben geformuleerd? Klik hier.

Wij hebben de kwantitatieve bronnen beschikbaar en delen we op aanvraag.

Hoe ontvang jij feedback?



Hoe reageer jij als je feedback krijgt? Dankbaar, of reageer je als een stekelvarken? Misschien reageer je als een gebeten hond?

Ik had vroeger vooral de neiging om als een stekelvarken te reageren. Rondom feedback speelt dan ook een complexe dynamiek. Je moet er niet teveel om vragen, want dat komt nogal onzeker over. Maar ook niet te weinig, het is een kwestie van de juiste balans vinden. Mensen vinden feedback vaak moeilijk om te geven. Maar ze vinden het ook moeilijk om het te ontvangen. Bij veel bedrijven staat het geven van feedback hoog op hun agenda. Directies realiseren zich dat het gedrag van hun medewerkers een onderscheidend verschil kan maken. Maar in de praktijk komt het er nauwelijks van.

Ik heb in de loop van de jaren veel gemakkelijker leren omgaan met feedback. De overeenkomsten in de feedback die ik krijg zijn vaak dat ik erg ambitieus kan zijn, daardoor soms erg veeleisend voor mijn omgeving. Voor sommige mensen kan ik te direct zijn in de persoonlijke omgang. Tenslotte heb ik moeten leren om niet te snel te veranderen. Nieuwe ideeën komen voor mij aan de lopende band, maar ik heb geleerd dat ik niet met elk idee iets hoef te doen. Ik ben dankbaar voor alle mensen die me vroeger en nu nog voorzien van feedback. Kortom, het went en het is mijn beste kans om telkens weer wat effectiever te worden. Ik zie het zo: ik blijft gewoon mezelf, maar dan in een betere versie.

Wat kun je doen om feedback een vast onderdeel te maken van je manier van werken?

1. Vraag voortaan maandelijks een keer om feedback aan iemand. Niet over de inhoud (wat) maar over de manier waarop (hoe) je iets aan hebt gepakt.

2. Volg jezelf op door het in je agenda te zetten als to-do item. Zodat je kun controleren of het die maand ook hebt gedaan. Je creëert zo een automatisme.

3. Realiseer je dat feedback ook iets zegt over degene die de feedback geeft. Let maar eens op als iemand je een vraag stelt in een informeel gesprek. Vaak heeft zo’n vraag betrekking op wat iemand zelf bezig houdt op dat moment.

4. Je hoeft niet inhoudelijk te reageren. Alleen als het feitelijk onjuist is. Het is tenslotte de perceptie van een ander. Daar kun je niet over van mening verschillen.

5. “Dank je wel” zeggen is meestal het meest effectief om te reageren op feedback. Voor jezelf en voor je reputatie bij de ander.

6. Je hoeft niet met alle feedback die je krijgt iets te doen. Het is veel effectiever om geregeld om feedback te vragen, en daarmee te ontdekken welke patronen er zijn.

Als je, in de ogen van de samenleving, succesvol bent in een beroep met veel aanzien, zorg er dan vooral voor dat je een aantal mensen om je heen houdt die je durven te blijven voorzien van feedback. Als je op een normale manier met feedback om gaat, en daarmee blijk geeft van zelfreflectie, creëer je een inspirerend voorbeeld voor je omgeving. Want voordat je het weet, wordt het anders wel erg stil om je heen. De geschiedenis heeft al vaak bewezen hoe gevaarlijk dat kan zijn.

Hopelijk inspireert dit.

Paul Donkers

Ray Dalio, oprichter van Bridgewater heeft 40 jaar lang gewerkt met Radicale Feedback op alle niveaus in zijn bedrijf. In zijn boek Principles gaat hij hier uitgebreid op in.

Vraag jij genoeg om hulp?

Ik maak het vaak mee. Mensen die het moeilijk vinden om om hulp te vragen. Waarschijnlijk is het een combinatie van opvoeding en karakter. Kinderen die van hun ouders, onbewust, leerden dat ze het zelf uit moeten zoeken. Misschien leer je ze zo wel dat het vragen om hulp een zwaktebod is. 

Onze assessment partner MRG heeft hier een schaal voor in hun persoonlijkheid assessment. Hierin kunnen we meten hoe iemand scoort op ‘ontvangen’. Is deze score laag, dan kost het veel energie om om hulp te vragen. Is het hoog, dan krijgt hij er juist energie van. Voor veel managers geldt, dat hun score laag is. Met als gevolg dat ze zelf alles uit zoeken. Van zelf dokteren (Dr. Google), tot hun financiën, tot hun werk, noem het allemaal maar op. Maar ze realiseren zich onvoldoende dat ze niet alles kunnen weten. Je kunt nooit de expertise ontwikkelen die je nodig hebt om in alle domeinen goede beslissingen te nemen. Kortom: een gevaarlijke cocktail die gemakkelijk leidt tot het nemen van matige beslissingen.

In onze coaching praktijk speelt een interessante dynamiek. We moeten eerlijk zijn: er is nog steeds een aantal mensen die het gebruiken van coaching niet sterk vindt. ‘Kun je het zelf dan niet?’. ‘Ik heb jou toch aangenomen om het werk te doen? Waarom heb je dan ook nog een coach nodig?’. ‘Hoe kom ik over op mijn collega’s/vrienden als ze weten dat ik een coach heb?’. Gelukkig neemt deze attitude wel snel af.

Wie kent er een top 10 tennis speler die zonder coach werkt? Wat is het verschil met een top manager in het bedrijfsleven? Ze doen hetzelfde, toch? Beiden doen aan topsport. In allebei de situaties kan een coach met de juiste expertise je naar het volgende niveau tillen. Juist omdat je je al bewezen hebt. Juist omdat je al op een hoog niveau werkt.

Mijn ambitie is het om eraan bij te dragen dat we over 10 jaar het benutten van een leiderschap coach net zo normaal vinden als top tennissers die hun coach gebruiken om net weer ietsje beter te worden.

Een coach is niet soft. En een coach is ook geen status symbool. Een goede coach is gewoon een correcte zakelijke investering. Niks meer en niks minder.

Hopelijk inspireert dit.

Paul Donkers

Meer weten over onze programma’s voor executive coaching? Klik hier.

10 jaar tèn company

Dit jaar vieren we ons tien jarig jubileum met tèn company. Het is ook mijn tiende jaar als zelfstandig ondernemer. Ik heb veel om dankbaar voor te zijn.

Ik deel er 10

1. Vanaf het eerste moment, vroeg in 2009, kregen we direct enkele opdrachten; waaronder een grotere opdracht voor het Atrium Ziekenhuis in Heerlen (nu Zuyderland Ziekenhuis) en Draka (nu Prysmian). Daardoor konden we starten met uitvoering en hebben we ons eerste jaar zelfs met een kleine plus kunnen afsluiten. Bedankt aan alle vroege relaties voor jullie vertrouwen.
2. Onze groep van partner consultants. Ons ervaren team dat altijd betrokken en deskundig bij draagt aan opdrachten. In het bijzonder ben ik dankbaar voor de support de afgelopen 10 jaar van mijn partner en vriend Herman van Herterijck.
3. Inspirerende mensen zoals bijvoorbeeld Marshall Goldsmith. Dit is iemand die veel heeft bij gedragen aan de versnelling van executive coaching. Marshall, die eind vorig jaar spontaan tijd maakt in zijn extreem drukke agenda om wat video’s op te nemen toen we beiden toevallig in New York waren. Zo stonden we ineens samen te filmen in het appartement van Marshall aan de Upper West Side.
4. Trouwe partner leveranciers die ons voorzien van het beste materiaal waardoor wij ons werk zo goed mogelijk kunnen doen. In het bijzonder de geweldige assessments van Management Research Group. Een bureau waar ik al 20 jaar mee samen werk.
5. Ik ben dankbaar als ik zie dat een gewenste verandering echt een onderdeel wordt van het nieuwe DNA. Wij geven de richting aan. Maar een team of een persoon moet het uiteindelijk toch zelf doen.
6. De kracht van internet. Waardoor we ons werk wereldwijd kunnen doen, vaak zonder te hoeven reizen. De afgelopen zes jaar heb ik met tientallen managers van het Rode Kruis gewerkt. Het blijft nog steeds onwerkelijk om de camera aan te zetten… en je bent in…. Niger, Haïti, Congo, Libië, Yemen en ga zo maar door.
7. Onze relaties die soms al sinds de start met ons werken. De relaties zijn vaak zo hecht geworden. Je maakt samen een ontwikkeling door. Voor ons voelt het als privilege om betrokken te zijn bij fundamentele veranderingen.
8. Ons Ikigai® kaart spel is inmiddels verspreid over tientallen landen. Waaronder recentelijk nog naar India, Brazilië en Canada. Dit spel helpt ons om zoveel meer mensen te bereiken. Better career, better life, better planet.
9. Onze agenten die ons helpen in onze missie met Ikigai kaart spel. We zijn dit voorjaar in Tokyo geweest om daar workshops te verzorgen met Stefan Nüsperling en zijn team van Nüworks. En kwamen in december ineens op het nationale Japanse journaal met ons spel. In Australië werken we met Robert Bentley van Acuity group. Goede en iniatiefrijke ondernemers.
10. Save the best for last. Mijn familie die me door dik en dun steunt. Heel eenvoudig: zonder steun van thuis was er nu helemaal geen tèn company.

Veel dus om dankbaar voor te zijn. Onze intentie is om nog heel lang samen verder te werken.

Hopelijk inspireert dit.

Paul Donkers

Ben je klaar om je bedrijf te verkopen?

Veel ondernemers lukt het niet goed om hun bedrijf te verkopen. Volgens onderzoek van het Exit Plannings Institute is 75 % een jaar na de verkoop helemaal niet tevreden over het eind resultaat. Hoe zorg je ervoor dat je bij de 25% hoort die wel tevreden terug kijkt op de verkoop?

Om een goede financiële overeenkomst te kunnen sluiten, moet je onderneming op de eerste plaats interessant zijn voor degene die het bedrijf koopt. Want die moet er tenslotte zijn voordeel mee kunnen doen. Kortom, waar kijkt een geïnteresseerde koper nou eigenlijk echt naar? Er zijn maar een paar dingen die echt essentieel zijn. De rest is nice to have.

1. Wat is de omzet en winst van de laatste drie jaar? Wat is de omzet en winst verwachting voor de komende drie jaar? Een onderbouwde groei projectie zal zeker helpen de waarde te verhogen.
2. Wie leiden het bedrijf? Loopt de omzet en winst goed door zonder dat deze mensen actief zijn? Blijf je zelf nog actief na de verkoop? Of bouw je langzaam af? Als je actief blijft, verhoogt de waarde van je onderneming.
3. Welke en hoeveel klanten heb je? Een grote groep klanten leidt tot minder risico’s voor de koper. Zeker als daar ook nog contracten mee zijn gesloten. Dat verhoogt de waarde.
4. Hoeveel medewerkers en leveranciers heb je? Goede spreiding verhoogt de waarde en verkleint de risico’s.
5. Welke patenten zijn er? Patenten kunnen waarde verhogend werken.

De kopers zijn meestal in te delen naar een financiële of een strategische partij. Waarbij een financiële partij er vooral op uit is om meer winst te maken dan dat jullie op dit moment zelf maken met de huidige aanpak. Dat doen ze dan door kosten te besparen, door bedrijven samen te voegen en te reorganiseren. Private Equity partijen staan erom bekend dit spel goed te beheersen. Er is overigens veel verschil in aanpak tussen verschillende private equity clubs. Het is zeker de moeite waard om hier genuanceerd naar te kijken. 

Een strategische koper koopt je bedrijf omdat het past in de strategie van het bedrijf. Met de koop zet de koper stappen in de uitvoering van zijn strategie. Vaak kun je dan gebruik gaan maken van de verkoop- en distributiekanalen van de koper. Daardoor wordt meer waarde gecreëerd. Een strategische koper betaalt vaak een wat hogere prijs dan een financiële koper.

Goed verkopen van een bedrijf is niet eenvoudig. Je moet met het hele proces al jaren eerder beginnen. Tegelijkertijd moet je flexibel blijven omdat zaken toch anders kunnen lopen. Goede timing is daarom minstens zo belangrijk als alle andere zaken.

Tenslotte: hoe belangrijk de financiële deal ook is. Het is niet het enige dat telt. Ken jezelf. Hou oog voor het geheel: je medewerkers, klanten, leveranciers, de toekomst van het bedrijf, alle relaties, je eigen toekomst.

Hopelijk inspireert dit.

Paul Donkers

Natuurlijk is het persoonlijke deel minstens net zo belangrijk. Wat ga je doen? Ben je daar klaar voor? Deze column wordt dus vervolgd.

Onze ervaren consultants van ons business coaching programma kunnen je assisteren in dit hele proces. Voor, tijdens en na de transactie.