Columns Herman van Herterijck (Dutch)

Een schaduwdirectie opent je ogen

Doorheen de jaren heb ik heel wat businessunits onder mijn hoede gehad. Zo herinner ik mij een case van een redelijk rendabele business die nog amper groei vertoonde. Al snel had ik het gevoel dat een en ander vastgeroest was. De directie en het management zaten lekker knus in hun comfortzone en succesvolle innovaties waren zeldzaam. De resultaten gingen achteruit, maar blijkbaar nog niet in die mate dat het management ongerust werd. Bij de senior managers was het personeelsverloop beperkt, maar de nieuwkomers haakten snel af bij gebrek aan uitdagingen.



Kortom, ik had te maken met een bedrijf in stagnatie, terend op successen uit het verleden. Er was nog geen sprake van een crisis maar ik zag de bui al hangen. Toch zag ik nog voldoende groeimogelijkheden. Ik probeerde de mensen rondom mij daar attent op te maken en hen aan te sporen om die kansen te grijpen. Maar ondanks alle goede bedoelingen raakte ik al snel gefrustreerd door het gebrek aan snelheid en drive.

Schaduwdirectie
Dus dacht ik in eerste instantie aan een klassiek recept: een ervaren consultant. Tegelijk had ik informele gesprekken met de youngsters van het bedrijf en ik was verrast. Ze hadden vernieuwende ideeën en zin om te ondernemen, maar ze waren ook gefrustreerd omdat er niet naar hen geluisterd werd. Met de hulp van mijn toenmalige coach kwam ik met een beter idee: een ‘shadow board van youngsters’! Ik ging dus nog een stap verder dan het louter inschakelen van jonge medewerkers bij het brainstormen.

Dit was mijn plan:

• een ‘schaduwdirectie’ met dynamische jonge medewerkers, één per functie of afdeling;
• een ervaren jonge manager als ‘shadow managing director’;
• een directe lijn met mezelf als sponsor van het team;
• een tweewekelijkse rapportering aan de executive board;
• een ruime werkkamer en een klein budget voor werkingskosten;
• tijdsspanne: zes maanden.

Dit waren de algemene principes:

• alles mag in vraag gesteld worden, er zijn geen heilige huisjes;
• twee duidelijk vooraf afgesproken KPI’s: een minimum groeipotentieel en een minimum financieel rendement voor elk voorstel;
• alle voorstellen worden in real time aan de executive board voorgelegd en goedgekeurd, rekening houdend met de KPI’s;
• goedgekeurde voorstellen staan niet meer ter discussie en iedereen voert ze met volle inzet uit;
• elk voorstel wordt vertaald in een project met één ‘leider’ die er moet voor zorgen dat het project er komt binnen de afgesproken tijdsspanne. En elk project krijgt een ‘sponsor’ binnen de executive board;
• de sponsor bekijkt de conflicten en bottlenecks in real time en probeert ze zo snel mogelijk op te lossen.

Resultaat
Resultaat? Na wat strubbelingen en ongeloof veranderde de sfeer en kregen de verrassende voorstellen van het jonge team heel wat bijval. Heel wat van die ideeën sluimerden al jaren binnen het bedrijf maar door te werken met een schaduwdirectie kregen ze eindelijk de nodige aandacht. En de sponsors binnen de executive board zorgden voor de nodige buy-in en steun. Want niemand wilde onderdoen! Ik had een nieuwe dynamiek gecreëerd. Bovendien vereisten de meeste projecten een crossfunctionele benadering waardoor de teamspirit bij de oudere garde nieuw leven werd ingeblazen.

Een jaar later herkende ik het bedrijf niet meer en die feedback kreeg ik ook van de buitenwereld, zowel van de klanten als van de leveranciers. De resultaten waren verbluffend en er was geen sprake meer van regretted losses bij de juniors. Het geld dat ik bespaarde op dure consultants kon ik spenderen aan welverdiende bonussen voor alle medewerkers, inclusief bedienden en arbeiders.

Transformaties hoeven helemaal niet duur of destructief te zijn! Een succesvolle transformatie is ook mogelijk op ‘eigen kracht’.

Prettig weekend,

Herman

Noot: Deze aanpak heb ik later herhaaldelijk met succes toegepast en maakt ook deel uit van ons programma: ‘strategy-into-action’ change management’